[摘要] 在商业地产这个资本密集型行业里，资本的善与恶或许很难界定。携款而来的野蛮人虽然气势汹汹，但是否存在一种好的制度能让 人、开发商、管理者和谐共赢？愈来愈热的大资管模式，或能构建起资本的理想国。
例如在南京西路商圈，我们既可以看到赢商网恒隆广场这样面向全市高收入群体的“高大上”购物 ，也可以看到以满足办公人群餐饮需求为主的“湟普汇”，还可以看到有一定商旅文特色的“静安别墅”。根本原因在于南京西路商圈作为上海的城 ，发达的交通系统为它创造了日均120万以上的客流。多元的大量客群，让南京西路商圈有能力承载更多的细分消费市场。
反观地处龙华东路的海外滩项目，其地块尚未达到“城 ”级别，交通条件也无法为它带来充足的 消费客流，原有“国际精品购物 ”的定位难以落地。而同区域的正大乐城项目，抓住区域内30万的居住客群，项目渐渐成熟，出租率达到95%以上。
二是深入分析区域内消费者的结构与购买力，选择较大规模的消费者市场。
不同地块的地缘属性和交通条件决定了项目商圈的范围。在这个商圈范围内，根据消费人口数量和购买力的测算，我们大致能判断出商圈内所能产生的消费市场规模。而通过对竞争对手的分析则可以制定合理的竞争策略。
如果剩余的市场容量可以满足购物 开业运营的基本要求，可采用“差异化”的竞争策略，抓住剩余的市场份额；如若不然，则必须制定“领导者”策略，强势争夺对手手里的蛋糕。
确定了项目的市场规模和份额，购物 开发规划中的另外两个问题“体量”和“项目核心特色USP”也随之确定。
业态组合和空间布局是影响购物 内部业态销售额的主要因素。前者主要回答品类的选择问题（包括业态种类及规模），后者则将已确定的品类在空间上进行合理规划，以保证销售额在楼层、平面的均衡性。
此外，购物 还必须关注其产出坪效，即通过合理的空间布局保证购物 不同楼层、同一楼层不同位置都要有较合理的销售和租金产出。
降低购物 的 也是另一个值得注意的地方。目前大部分购物 在设计上美仑美奂，实际上，区域型产品和社区型产品并不需要在外观上 过多。每增加一分 ，都是在增加 的压力。
管场时的KPI运用
在运营管理中， 者关注重点是商业项目的现有 和未来资产 。这其中EBITDA-U仍是十分重要的KPI，而另一个重要KPI是代表购物 增长能力的同店增长。
影响“同店增长”有三大因素。一是持续经营商户的交易条件，主要为租期和增长率两大KPI，而非传统租金或销售坪效。原因很简单，即使租金很高，如果租约签了十年，这十年间的增长率为零，体现在报表上代表着该购物 的收效增长能力很差。而租期很短，又不利于购物 的稳定增长。
购物 主力店偏大，同样不利于EBITDA-U的良好表现。一般主力店租期10-15年，次主力店5-8年，餐饮类店铺3-5年，在这样的行业潜规则中如何通过谈判，在稳定的租金与持续的年增长率中寻找到平衡，是管理者的大难题。
二是商户退租率，这是衡量经营的重要KPI之一。商户的退租分为主动和被动两种情况。商户主动退租意味着该商户经营状况不好，处于亏损状况，如果不是商户自身原因，则可以反映出商业项目的整体人气不足。商户被动退租，意味着商业项目运营方的主动调整，表明该商户在购物 中的贡献、驱动力作用等方面表现不佳。
三是整体商户入住率，这是体现商业物业出租效率的KPI。当商户入住率保持较高（达到90%以上），且能实现年度增长，此时的商业地产（专题阅读）处于良性发展状况，对同店增长产生积极作用。
EBITDA-U在不同的 者背景下呈现不同特点，对应的控制措施也各不相同。
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