[摘要] 在商业地产这个资本密集型行业里，资本的善与恶或许很难界定。携款而来的野蛮人虽然气势汹汹，但是否存在一种好的制度能让 人、开发商、管理者和谐共赢？愈来愈热的大资管模式，或能构建起资本的理想国。
来源：中购联
在商业地产这个资本密集型行业里，资本的善与恶或许很难界定。携款而来的野蛮人虽然气势汹汹，但是否存在一种好的制度能让 人、开发商、管理者和谐共赢？愈来愈热的大资管模式，或能构建起资本的理想国。
KPI：大资管中的哲人王
柏拉图构建的理想国中，哲人王是国家的灵魂。而在大资管模式下，鞭策“投融管退”这一闭环积极运作的灵魂是 率，其核心管理思想就是KPI（关键绩效指标）。
对比以往“资产管理”时代，管理者关心的重点是当期。以购物 为例，运营管理者是从消费者和商户维度进行思考，其KPI（KeyPerformance Indicators，即关键绩效指标）为客流量、提袋率、客单价、商户入住率、销售坪效等指标。
而进入“大资管”时代，关注的重点则是现有 和未来资产 ，其KPI为同店增长、EBITDA-U（Utilization of Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization，即 率）等指标。资深玩家凯德便从 项目之初就开始评估未来的 率，其有一整套的KPI评估体系，用于预测资产的及退出时的价值。
EBITDA-U 定位规划的核心KPI
目前，EBITDA-U被作为 市场对购物 资产价值的核心KPI，它反映出一个购物 通过持续运营所能带来的 水平。现阶段， EBITDA-U达到6%是境外REITs发行的门槛。一般而言，一个成功购物 的EBITDA-U可达到8%-12%，甚至更高。
购物 项目分为土地获取、定位规划、预开业管理及持续运营优化四个阶段。在这一过程中EBITDA-U这一核心的KPI始终挥动着鞭子，督促项目向着退出时的高溢价迈进。
EBITDA-U的构成有个简单的公式：EBITDA-U＝EBITDA（税息折旧及摊销前利润）/Investment（ 成本）。从该公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路径无非两条，提高购物 的EBITDA及合理降低前期 成本。
新场子的生意经
EBITDA-U提高的核心在于增加购物 的营运收入，控制营运成本。由于租金收入是购物 营运收入的主要来源，合理化、大化购物 的租金收入便成为购物 开发规划的重中之重。
在传统的购物 定位和运营思想中，租金收入一直未与商户的实际销售额建立联系。事实上，商户能够承受的租金成本与其所能获得的销售额密不可分。
举例来说，KFC新开一家350平方米的门店，其租金预算比例约为销售额的6%。当该店的预期销售额达到80万元/月时，它所能承受的租金水平是4.6元/平方米•天；而当销售额预期为40万元/月时，它仅能承受2.3元/平方米•天的租金水平。
提高未来购物 的销售额，应该从捕捉到正确的消费者和激发其持续消费热情两个角度进行规划。需要回答两个问题：“做谁的生意？（对目标消费客群的判断与选择）”和“如何做生意？（从竞争的角度考量市场空间）”，即“购物 的整体定位”问题。其中的核心研究要素包括地缘、消费者、竞争以及项目核心特色USP（独特性卖点）。
消费者是实现购物 销售额的终决策者。因此，首先必须精准地选择项目的目标消费客群。在开发规划阶段，需要从以下几方面抽丝剥茧，以使项目的目标消费客群定位逐渐清晰。
一是从地块的地缘特征出发，确定商圈范围，分析商圈范围内的消费者构成。
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