[摘要] 近几年“关店潮”一波胜似一波，已经席卷了整个连锁零售、百货行业。由于亏损严重，万达百货于去年中旬宣布将关掉全国约90家百货门店中的46家；有着外资第一店美誉的百盛商业集团在接连关店风波后于去年初关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂在北京一年连关4家门店；美国大消费电子零售商百思买也在关店后
近几年“关店潮”一波胜似一波，已经席卷了整个连锁零售、百货行业。由于亏损严重，万达百货于去年中旬宣布将关掉约90家百货门店中的46家；有着外资店美誉的百盛商业集团在接连关店风波后于去年初关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂在北京一年连关4家门店；美国大消费电子零售商百思买也在关店后彻底退出中国零售市场。
与之相呼应的是不久前，超市巨头沃尔玛宣布，经过对全球约1.16万家门店的全面评估，决定将关闭269家门店，包括美国的小型业态和没有达到盈利预期的其他业态门店，以集中资源更好地发展沃尔玛购物广场和山姆会员商店等主力业态。
沃尔玛关店潮起
沃尔玛关店的原因自然是业绩下滑。关闭的269家店面占沃尔玛总店面数量的2.32%，这么多店面都出现了经营业绩下降，亏损到难以为继的地步。
沃尔玛董事会主席兼CEO道格麦克米伦曾表示，现在比以前更加需要审视我们的商业布局，坚决关闭那些必须要关闭的商场。据统计，由于这次关闭的多为小型门店，受到影响的营业面积和销售额仅占全球总数的1%。
道格麦克米伦表示此轮关店行动意味着沃尔玛2011年开始推行的小型便利店战略的终结，重心重回大型超市。由于业务增长缓慢与利润下降，过去一年沃尔玛股价下跌29%，新财年盈利预计下降6%至12%，其削减成本的压力进一步加大。麦克米伦向投资者表示考虑关闭更多门店，但并不意味着沃尔玛将停止业务扩张，今年沃尔玛计划在美国本土新开50-60家大型超市以及85-95家社区店，7到10家山姆俱乐部。而在美国之外，沃尔玛计划开设200到240家门店。
据了解，由于美国市场销售跟不上劳动力成本上升的步伐，沃尔玛面临越来越大的压力。同时，该公司也在为线上服务投入更多资金。2015年10月，沃尔玛宣布全年利润将下滑高达12%。这一预期推动沃尔玛股价在过去12个月里大跌29%。
家乐福同病相怜
实际上，家乐福1月15日公布了其第四季度业绩，受益于西班牙和意大利业绩增长，家乐福连续4年收获增长，但中国市场却不容乐观。而据公开数据显示，家乐福中国区的销售额确实持续下滑。根据财报显示，在2015年第四季度，家乐福中国区销售额同比下降了十多个百分点。
除了裁员，家乐福近年来也加快了关店的步伐。家乐福CEO表示，通过升级欧洲门店以及增加线上购物提货点，家乐福业绩有望继续增长。在中国市场，家乐福的关店潮也在继续。而这也是近两年，家乐福陆续关闭了昆山、合肥、嘉兴、南通、萧山、宁波、佛山、绍兴、长春、焦作、大连、西安、杭州等城市部分店铺又一新举动。公开数据显示，2014年度家乐福中国区关了8家门店，2015年家乐福在华关闭门店18家。广州地区也在去年后一天关闭了营业10年的家乐福广州金沙店。截至2015年12月31日，家乐福在华门店总数为235家。而在2013年年底，家乐福中国区门店已达236家。
2015年，家乐福在中国进行了比过去20年还要多的变革动作。2015年3月开始，家乐福集中了采购权，重组为6个采购中心，打算于2016年底之前在建立6个物流配送中心，同时上线电商业务。此外，家乐福还在中国尝试新业态，开出了便利店“家乐福Easy”，希望能从增长具潜力的便利店细分市场找到新的增长点，目前便利店数目为6家。
关店原因
业内人士指出，商业面积不断增长，房租成本、人工成本高速上扬，但实际销售和消费的增长却不断下滑，是造成传统零售业呈现关店潮的原因。有关数据显示，沃尔玛此次关闭的门店大多效率低下且成本高昂，而计划中的门店规模化效应带来的运营效率和成本压缩会更为突出，预示着沃尔玛开始以具体和连贯的方式处理缺少的门店。沃尔玛需要更大力度的门店重组行动以缩小其关注重点，改善其销售和回报效率。
相关的资料显示，在此前沃尔玛的大型超级中心店从客流到同店销售额都出现增长的瓶颈期时，沃尔玛曾尝试快捷店。至此，沃尔玛的业态形式有四种，分别是沃尔玛大卖场购物中心、沃尔玛山姆店、便利店和快捷店。
但没想到的是，这种便捷店并没有让沃尔玛业绩有直接的提升，甚至进一步冲击便利店和大卖场，终不得不放弃。据统计，在此次沃尔玛全球即将关闭的269家门店中，快捷店占比近38%，约102家。而这也被业内认为是沃尔玛将全部退出快捷店战略的步。
电商平台冲击几何
据了解，2015年8月，阿里入股苏宁，也就是说，阿里想借助苏宁覆盖的1600多个线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，乃至苏宁的线下配送安装服务体系，帮阿里从线上逐渐落地到线下。业内人士认为，阿里与苏宁的战略合作，与其说是互联网企业从线上向线下渗透的过程，不如说是以苏宁为代表的线下连锁产业转型升级的一次勇敢探索。
业内人士指出，眼下消费互联网已经完成，用户已经逐步习惯并养成了线上消费的习惯，而正是产业互联网的阶段，未来具价值的公司一定是阿里、苏宁这样的产业互联网公司，实现“平台+场景+大数据”的一体化智慧商业。
有人分析，人口结构变化直接导致了90后相对80后下滑了将近30%的人口，这不仅使中国未来的潜在消费增长率有所降低，90后与80后等人群消费观念的不同，也使达芙妮、李宁、美邦等消费品面临艰难的调整。
所以直接地说，一方面是零售卖场和百货等销售的标准化产品物资过剩，另一方面随着二三线城市小型综合体的出现和汽车保有量的增加，人们的消费场景和休闲方式发生了很大变化。零售行业面临的困境越来越多。业内人士称，目前来看，百货、商超们探索到的靠谱的道路，可能就是向购物中心转型了。而这类地产的物业一般都比较旧，转型购物中心需要做餐饮娱乐等休闲体验类项目，但现在很多百货是没有这种业态所需的水电燃气等条件的，整体改造难，投入也巨大。另外，很多企业规模不够大，尤其对于自持物业的百货而言，租金成本、人力成本、能源成本都是问题。
根据中华商业信息中心的新监测数据显示，2015年全年百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速连续第4年下降，而且零售额首次出现了负增长。2011年-2014年，百家重点大型零售企业零售额增速分别为22.6%、10.8%、8.9%和0.4%，呈现出持续下降的趋势。
未来传统零售行业的日子依旧艰难，商务部电子商务专家咨询委员会专家委员赵萍表示，外部经济环境没有明显转变的背景下，电商平台依靠O2O模式与部分有竞争力的传统零售商战略合作，给予大多数零售企业更大压力。
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传统零售门店如何打造“互联网＋”小生态？
传统的零售经济在萎缩，发展吃力，出现了关店潮，那么连锁门店用什么样的姿势进行触网，是有利的，利于企业发展长期发展的，能不被现在的市场所淘汰？
互联网像洪水猛兽给传统零售业带来了巨大的冲击和影响，传统的销售方式在互联网思维面前溃不成军，受到互联网的影响，大量消费者转移到线上购物，传统的门店客流量大幅缩减。他们没有雄厚的资本去大市场角逐，但互联网的冲击使他们的生意也日渐衰退，房租和管理成本的日益高涨，他们如今面临着生死存亡的问题。
那么地方性的连锁零售如何与互联网的结合，打好自己的领地保卫战呢？
问题和在哪儿？
1、互联网将行业信息透明，电商抢夺了消费者
现在都在讲互联网对零售行业带来了巨大的冲击，那冲击在哪？互联网的本质是连接和共享，它建立了用户与信息流之间的点对面的连接，让用户能够在互联网上看到所有同类产品的商家，同样也能了解到产品生产过程，原材料成本等信息，让行业信息不再神秘。商家赤身裸体的站在消费者面前等待消费者的临幸。移动互联网的发达，让消费者的购物更加便利，且更不可节制，除紧需物品外，消费者已很少走进门店，周六日的超级市场，也是人群逐渐减少。电子商务的成交额已占到商品经济的10%，并呈现几何式的增长。
2、传统门店成本高涨，管理效率低下
日益高涨的房租费用，店面装修维护费用，店面面临各种管理收费居高不下，每天醒来已经欠下了高额的账单。店面的选址，装修都已不敢轻举妄动，相对于电商的商家门店费用高出多倍，成为拖垮门店经营者的大负担，使得价格促销成为门店营销的禁区。管理总部与门店之间的信息不通畅，总部经营者失去了与消费者面对面交流的机会，使得信息交换缓慢，某个促销方案从制定到全部门店甚至需要两个月的时间，门店的效率低下使得经营者只能驻足不前。
3、生产效能低下，产品更新缓慢
经营者失去了自己本身与消费者密切沟通的优势，产品的周转率降低，单品销量降低，使得原材料与供应链端成本增高，生产效能低下。部分自有工厂已经沦落为网商的代工厂，自己的产品排产和产能受到了限制。
传统门店正面临着他们发展中的巨大困境，如何摆脱困境，找到新的爆发点，成为门店经营者的大考验。
互联网必须当成战略去执行，打造自己的小生态。
互联网现在之于连锁门店已是重要的战略方向，而不是仅是小孩子的把戏。现在再不做互联网，将来真的无商可务。城区的连锁门店不要追求大而广，把产品卖出中国，卖向全世界，只需要将自己区域的用户服务好，大化的发掘消费者的潜力价值，就能盆满鉢深。
我们常讲互联网和电商是一把手工程，必须亲自抓，企业的互联网发展就是当前的重要战略任务，必须把互联网放到全局的高度去贯彻执行。做互联网需要紧抓三个点，一个是互联网推广传播，一个是互联网销售还有就是产品互联网化。
企业互联网化要精心计划，要实现的布局是“互联网品牌传播+电商销售”两条腿走路，形成人未到，声先到的状态（类似于小米的饥饿营销）；运用大数据的分析，指导店内产品的研发与开店的位置选择；同时与电商平台合作拓展销售范围，将原来的3公里生活圈扩展到5公里甚至整个城区；积极的电商网站合作，发展网络经销商或是散单团购，提高单品销量，反向影响供应链，降低原材料价格；积极的进行口碑传播，让用户在网络上口口相传，提高门店的到店和消费人数，形成O2O的闭环。
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连锁门店的互联网思维
1、借助互联网新媒体进行品牌传播
移动互联网的发展，网络信息的完善，用户随时都能接收到新信息，手机已成为人体的第二器官。信息的获取已从传统的纸媒，电视媒体，户外广告更依赖于移动互联网，更多的人愿意用微信和朋友交流，而不愿与其见面聊天。如今的我们更喜欢使用大众点评寻找附件的美食，使用美团寻找促销的商家。
互联网的媒体的快速变革给了商家更多的机会，但是也带来了巨大的挑战，大众化的网络媒体平台已向用户开放，用户可以自己发文章，甚至自己能够成为媒体，获得粉丝。微博，微信公众号成为了当下互联网传播的优工具，在微信，微博上获得粉丝关注的企业可以将自己的账号称之为自媒体。
1.自媒体的推广；在新媒体的品牌传播上连锁门店拥有“天时，地利”的优势，更接近消费者，地推经验丰富，用户信任度高，传播的话题更难够让用户分享。一个小的礼品就能让消费者关注自己的账号，纯电商商家必须要花20块钱以上才能做到。
2.内容运营；内容运营是互联网的传播的重中之重，必须要有用户喜欢的内容，不可陈腔滥调，不可高高在上不接地气，题材和内容要从用户中来，到用户中去。可以时常的搞促销活动，与用户更多的接触。
3.自媒体的持续性；互联网是一个信息爆炸的地方，我们做互联网的自媒体传播必须要持续，让用户持续听到我们的声音，万不可两天打渔三天筛网。
2、电商的多种经营方式，提升爆品销量降低供应链成本
“电商直营旗舰店+联营平台+网络经销商”不失为现在商家做电商的好布局。旗舰店作用为做产品展示，品牌信息传达，用户体验。而联营平台和网络经销商在旗舰店的光环下则主要进行产品销售。我们不建议建立企业的独立网站商城，推广成本高，难度大，品牌认知建立困难。经营者可以根据自己的情况选择销售店铺类型。可以在天猫，京东，饿了么，微信商城等建立自己的销售平台。
销售的多种经营带动的是产品动销快，集中对某几款产品进行爆发式的销售，提高生产工厂在单品供应链生产效能，降低原材料及损耗。同时聚焦式的销售也更容易获得成功。
3、门店转型做体验与展示，助力互联网做O2O转型
门店的职能将从销售逐渐的向体验展示和销售转型，用户到店将不仅是产品购买，还将会是承载用户对产品的体验的功能，客服对产品的讲解，消费者在门店提货，用户在门店进行售后维护等等一系列的功能，加强门店的服务型功能，将门店做成资讯型，体验型，展示型门店。同时门店也将要接入微支付的功能，提高用户在支付环节的便利性。
在门店的货架展柜的商标标签上增加商品的网络购买二维码，用户只要扫描二维码即可进入商品链接，同时收藏商品链接，当用户在家时就可以凭链接进行购物，门店将在约定时间内送货上门。用户分享评价还可以获得额外的奖励，激励用户主动的分享商品。社区型门店也可以添加类似代收快递的业务，增加消费者进店频次，提高消费。
同时提出全员网络开店的计划，让每一个门店的促销员，都拥有一个网络店铺，在自己的店铺中有成交实时结算，让促销员在非上班时间也可以做销售，弥补了夜间无人值班的不足。
门店区位布局将形成“一个旗舰店+4个职能门店”，旗舰店将承担销售和体验的功能，而职能门店将承担销售和配送的功能，职能门店可以在社区集中的地方进行设置，方便消费者取货以及门店配送到家的服务。
4、运营互联网的大数据，指导我们店铺选址和产品研发
互联网提供给我们的信息便利性，需要我们仔细的收集与认真的钻研。将互联网的传播用户信息与消费者的购物时的收货信息，进行收集，并跟我们的设定的位置条件，时间条件进行筛选和分析，绘制用户地图。根据用户地图与我们对商圈的分析指导我们的门店的选址工作。但用户集中度过高，我们可以直接在用户附近的交通便利的社区进行开设体验店，靠近消费者且房租比较低廉的社区开设小型职能门店，仅承担销售和配送的业务。
利用用户对产品的购买信息数据，我们可以合理调配门店的产品备货数量。定期在自媒体和门店做线上的产品调查，收集用户对产品的建议，对新品开发的需求，对产品细节的建议，对产品进行升级改进和新品研发。并开放让用户预订，根据用户预订的数量来决定产品的生产数量以及产品的售价。
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