[摘要] 虽然退休离开了工作多年的上海家化（600315.SH），但其前任董事长葛文耀依然活跃在消费品领域和推动本土品牌成长的事业上，他的新身份是上海国际时尚联合会会长、某消费品 基金的合伙人。
虽然退休离开了工作多年的上海家化（600315.SH），但其前任董事长葛文耀依然活跃在消费品领域和推动本土品牌成长的事业上，他的新身份是上海国际时尚联合会会长、某消费品 基金的合伙人。
近半年来，除了 了本土日化企业韩束和接触了其他一些本土消费企业，葛文耀也与一群70后创业者们筹划着2015年10月拟推出的中国高定电商公司。
作为从1985年就进入上海家化的老国企人，葛文耀此前带领上海家化实现了令人瞩目的成绩，旗下的六神、佰草集、高夫等品牌在外资重围下依然取得不错的增长和市场份额。2011年底，在他的主导下，上海家化从国有企业改制成为混合 制企业。
有多年国企管理经历的他，对目前正在如火如荼进行的国企改革也有深入的看法，葛文耀9月2日接受 财经客户端记者采访时表示，国企改革的关键是推动混合 制改革后，严格按照公司法去做，让 竞争性国企能与其他性质公司一样站在同一起跑线上，并通过期权激励员工的积极性。
国企改革要分类进行管理
一财：国家统计局8月28日公布的新数据显示，2015年前7个月，规模以上国有控股企业利润总额同比大幅下降两成以上，经营数据恶化或将倒逼国企改革加快步伐。但国企改革究竟该如何进行，不同功能定位的国企在改革中有所区分有何意义?
葛文耀：各国国情不同，对资源型、民生型等不同性质的企业有自己的管理方式，中国的国企改革首先是要分类管理。
类如“三桶油”(中石化、中石油、中海油)等资源类、与国家利益密切相关的国企，在葛文耀看来，是否该上市值得商榷，“应该按照成本 来管理，而不是要求它的盈利”。
一方面，“三桶油”这样的基础原材料企业，当遇到石油 涨得厉害对国家通货膨胀有影响的时候，有些国家 可能会控制价格并对这些企业有所补贴；另一方面，“三桶油”在国内取得的油田不是按照市场化取得、所以效益没法横向比较；第三，他们的土地、资金等资源获得可能存在很多非市场性因素，而上市之后有很多盈利有时并非仅归中国。
第二类企业是事关民生的服务类企业，如公交系统等，也是应该按照成本 来。
除了这两类企业，其他国有企业应该取消高管 级别，采用混合 制，然后按照公司法市场化运作。
一财：国企高管薪酬改革是国企改革中的重头戏之一，随着相关规则的颁布，国企高管的薪酬问题再度受到社会的热议，您怎样看待国企高管的限薪?
葛文耀：在尚未市场化的前提下，国企高管限薪暂时是合理的，但一直这么做也不合适，比如央企高管，管理着几千亿的资产，稍微做得好或差对国家影响很大，由于现在的反腐，打击了此前部分央企中存在的官商勾结、利益输送，央企有希望成为独立企业。
其实， 、第二类企业也应该按照市场化运作，比如 运营现在是每年亏损、 补贴，但类似公司管理上或许有改善空间，能缩小亏损，这与经营者和骨干的积极性有很大关系，需要有一套 考核的方法。
混改之后要严格按照公司法运作
一财：近年来很多国有企业通过上市完善了治理结构，您如何看待国资改革取得的成绩?
葛文耀：目前上市公司制度是中国好的企业制度，证监会对上市公司的管理也是市场化的。一方面，通过借鉴美国等成熟资本市场的管理制度，上市公司的财务制度、信息披露制度、关联交易制度、独立董事制度等都相对规范；另一方面，因为有基金和股民盯着，分析报表，上市公司现在很难做“假”，否则会受到惩罚。
一财：对于不上市的国企来说，可能信息不够透明，也没有公众监督，该怎么进行改革、提升效率呢?
葛文耀：混合 制是国企改革比较好的方法与出路，但混合 制改革后，必须严格按照公司法运作企业才能搞活，而不是依旧遵循国资委管理的特殊方式。
一财：您曾领导的国有企业上海家化股份有限公司，为何能较早改制成为了混合 制企业？
葛文耀：上海家化曾希望扩大发展其他的时尚消费产业，但此前按照国资企业管理，这使得其在诸多方面被限制，所以后来经过改制成为了混合 制企业。
限制之一就是国企上市公司期权激励力度。为什么期权这么重要，其实国有企业效益差，重要是没有人才，吸引和保留人才吸引不是一句空话。国有企业能搞期权，就能和其他类型企业站在同一起跑线上。
国资委2008年139号文要求，按国资管理的上市公司，个人期权所得的不能超过工资的30%，否则期权不能行权，限制性股票的要上交。当然139号文也提及随着资本市场成熟和企业竞争性加剧，可以逐步取消这一条。
另一方面限制是在 决策等方面的限制。当时上海家化股份公司虽然非国资 控股(国资占股40%)，但是 大股东，相关规定要求其按国资企业管理，上海家化资产管理 决策等都需报到国资委决策。
所以，国企改革的方向，应该是使得国企按照公司法管理，按照上市公司的制度来决策 、资产等问题，选择经营者、激励制度等决策应交由董事会、股东大会决定。
淡马锡模式给国企改革的启示
一财：作为地方国资重镇，上海2014年推动国盛集团、国际集团两大流动平台的战略转型。国盛以产业为主，国际集团兼顾金融和产业。2015年部分国有企业的股权已经划转给两大平台，启动了国资流动平台的实质性运营。如何看待“国资委负责资本 、平台公司负责资本运作、企业集团负责日常经营”的工作格局?
葛文耀：像淡马锡一样成立资本运作公司，国资委不直接管企业仅管资产的方向，是国企改革的一大进步，是政企分开的重要措施，但是学淡马锡不仅是“不管企业管资产”的制度，更应学习其运作管理方式，淡马锡是职业经理人制度，市场化运作管理，而上述平台国盛和国际集团本身怎样市场化是值得商榷的核心问题，弄不好可能会变成第二个国资委，不能真正解决政企分开的问题。
成立平台公司管理国资资产后，原来 管理的国企，通过混合 制改革后，按照重要性保留一定的国资股份，然后遵循董事会、股东大会的管理制度去做，国资依其所持有的股份发言。
虽然民营或外资可能只是小股东，比如各占10%，但按公司章程来规定，某些事情是董事会或股东会简单多数决定，某些事情是2/3决定，而有些问题可能需要一致条款。当年上海家化三亚的酒店给了摩根士坦利20%的股权，后者就跟他提出9个问题需要一致条款。这样大股东也不能为所欲为，企业就可以更好市场化运作。
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